Управляющая (агропромышленный комплекс, производсво), с июля 2008




Должность:


Директор по  организации аудита службе персонала




Управление персоналом в управляющей организации и подведомственных Обществах (два региона, 4 Юр.лица) Организация работы Служб управления персоналом в подведомственных Обществах. Разработка и ведение штатного расписания. Планирование численности персонала. Планирование и контроль эффективности использования Фонда оплаты труда, Фонда социальных расходов. Разработка и внедрение систем мотивации и поощрения персонала. Обучение и развитие персонала. Оптимизация организационной структуры предприятия. Кадровый документооборот. Оптимизация системы Управления, оптимизация бизнес-процессов, внедрение системы оперативного, эффективного Управления компанией (постановка и контроль исполнения задач, организация электронного документооборота, создание единого информационного пространства, оперативное управление бизнес-процессами). Внедрение системы для дистанционного обучения и оценки работников.




 




ОАО "МРСК Центра" Дочерняя структура РАО "ЕЭС России", с февраля 2005 по январь 2008




Должность:


Начальник Департамента управления персоналом




Полный комплекс работ по управлению персоналом в Управляющей организации. Постановка с "0", с момента образования Управляющей компании. Курирование и организация работы Служб управления персоналом в подведомственных Обществах (11 регионов). Разработка и ведение штатного расписания. Планирование численности персонала. Планирование и контроль эффективности использования Фонда оплаты труда, Фонда социальных расходов. Разработка и внедрение систем мотивации и поощрения персонала. Обучение и развитие персонала. Участие в организации работы проектного офиса. Разработка системы мотивации на основе матричной структуры управления (мотивация основанная на горизонтали по ведению процессов и проектов) и в соответствии с Сбалансированной Системой Показателей (BSC, Нортон - Каплан). Организация и руководство проектом по внедрению комплексной оценки персонала ориентированной на матричную структуру управления. Оптимизация организационной структуры предприятия (в том числе в период реформирования отрасли с учетом слияний и поглощений).Оптимизация бизнес-процессов. Кадровый документооборот.




 




ОАО "СУАЛ-Холдинг", г. Москва, Управляющая компания., с сентября 2001 по февраль 2005




Должность:


Руководитель направления Контрольно ревизионного управления




Непосредственная работа по заданиям Совета Директоров Общества. Контрольно-ревизионные проверки, внутренний аудит и внутренний контроль производственно-хозяйственной деятельности как Управляющей компании, так и предприятий(заводов) входящих в структуру Холдинга. Выполнение как комплексных (общая проверка ПХД предприятия), так и тематических (экономика и финансы, персонал и зарплата, производство, транспорт и т.д.) контрольно-ревизионных мероприятий. В ходе проверок изыскание и устранение слабых мест, изыскание резервов в производственно-хозяйственной деятельности. Выявление различных нарушений. Выдача рекомендаций и предложений управленческой команде Управляющей компании и предприятиями входящим в структуру Холдинга.




 




ОАО "Братский алюминиевый завод", с июля 1992 по сентябрь 2001




Должность:


Главный специалист управления персоналом, Заместитель начальника ОТиЗ, заместитель начальника Управления




Трудовая деятельность с 1992 года после окончания Института на ОАО "БрАЗ" Работа на разных участках: механик цеха ТНП, ведущий экономист планово-экономического отдела, главный специалист управления персоналом, заместитель начальника ОТиЗ, заместитель начальника управления. С 1995 года в основном и плотно - Управление персоналом. Оперативное руководство подчиненным персоналом. Весь спектр работ по управлению Персоналом: Разработка и ведение штатного расписания. Планирование численности персонала. Планирование и контроль эффективности использования Фонда оплаты труда, Фонда социальных расходов. Разработка и внедрение систем мотивации и поощрения персонала. Внедрение единой окладно-тарифной сетки с делением всех сотрудников по уровням с установлением пропорций в оплате, система грейдов. Обучение и развитие персонала. Кадровый документооборот. Оптимизация организационной структуры предприятия.




 




Профессиональные навыки




Стратегическое планирование‚ планирование потребности в персонале
- Разработка и внедрение оргструктуры‚ реинжениринг бизнес-процессов
- Формирование кадровой политики предприятия
- Разработка системы мотивации и компенсационной политики‚ в том числе для матричной организационной структуры и Проектного офиса.
- Аттестация и развитие персонала‚ формирование кадрового резерва
- Управление корпоративным учебным центром
- Управление численностью персонала
- Управление персоналом на основе Сбалансированной системы показателей (Нортон‚ Каплан)
- Управление корпоративной культурой
- Контролинг.




Организация отдела  персонала ..
  
Аудит – Разработка стандартов работы службы персонала- Ключевых показателей результативности службы персонала- Подбор руководителя- Защита бизнес-плана вступления в должность – Сопровождение до результата .
 
ТЕЛ:0984827819
 Отдел персонала под  комплексную систему управления персоналом.

 Анализ организации труда и оценка ее уровня. Анализ трудовых ресурсов. Анализ затрат на персонал.
Анализ состояния нормирования труда.
Анализ форм и эффективности системы обучения и переобучения персонала. Аудит работы служб управления персоналом.
Анализ эффективности труда.
Аудит найма и увольнения. Факторы успешности найма. Затраты по  найму и адаптацию новых работников. Оценка эффективности найма.
Аудит причин увольнений. Оценка устойчивости кадров, вероятности риска и улучшения управления трудовыми ресурсами.
Аудит рабочих мест.
Аудит развития персонала.
Аудит результативности труда персонала.

10.  Аудит условий труда, безопасности и здоровья. 
11.  Аудит штатных должностей и соответствия им  квалификационных характеристик работников.
12.  Аудиторские стандарты. Виды аудита. Направления аудита. Цели и задачи государственного аудита. Цели и задачи управленческого аудита.
13.  Виды деятельности и критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом.
14.  Задачи, основные направления и этапы контроллинга. Анализ затрат на содержание персонала (постоянных, переменных, прямых, косвенных).
15.  Контроллинг: основные понятия, цели и задачи, основные подходы.
16.  Методы и порядок проведения анализа трудовых показателей на предприятии.
17.  Нормативная база аудита условий и безопасности труда.
18.  Объектом аудита. Сходство и различия понятий: аудит, аудиторская деятельность, контроль, ревизия.
19.  Организация как система..
20.   Инструменты проведения аудита персонала. Последовательность операций в аудите персонала.
21.  Основные принципы аудита. Нормативные документы, которыми аудитор должен руководствоваться в своей работе.
22.  Оценка обоснованности премиальных систем.
23.  Оценка соответствия принципов и структуры заработной платы условиям рынка труда, ожиданиям работников.
24.  Оценка соответствия процедур и содержания кадрового планирования  стратегическим целям и задачам организации.
25.  Оценка эффективности аудиторских проверок. 
26.  Сущность предварительной диагностики. Содержание аудиторского заключения.
27.  Управление персоналом и диагностика кадровой работы..
 Система является комплексной, и не использование либо отсутствие внедрения одного из инструментов системы ведёт к ослаблению всей системы.
Система является универсальной и может быть использована в любой компании и не зависимо от её размеров и вида деятельности.
При внедрении системы все инструменты по её использованию передаются ответственному лицу, которое в дальнейшем будет управлять данной системой с последующим обучением применения данных инструментов.
Внедрение системы в компании состоит из нескольких этапов.
Этап 1. Создание эффективной организационной структуры
1.Анализ действующей организационной структуры.
2.Если структура соответствует целям и задачам компании, то она остаётся в таком же виде, если не соответствует, то предлагается к внедрению новый вариант, с пояснением его преимуществ и целей изменения данной структуры.
3.Также к обязательному внедрения рекомендуется ещё одна организационная структура, которая служит эффективным инструментом создания системы мотивации всего персонала компании.
4.Приведение штатного расписания в соответствие со структурой.
5.Обучение ответственного лица управлению данным инструментом.
Этап 2. Кадровое делопроизводство.
1.Аудит состояния кадрового делопроизводства в компании.
2.Предоставление рекомендаций по устранению выявленных ошибок.
3.Создание актуальных положений о подразделениях в соответствии с утверждённой организационной структурой.
4.Создание актуальных должностных инструкций, в соответствии с утверждённой организационной структурой.
Этап 3. Создание эффективной системы подбора персонала и кадрового резерва.
1.Создание положения о подборе персонала, в котором будут прописаны технологии и правила подбора.
2.Создание положения о кадровом резерве
3.Создание профилей должности в соответствии с утверждённой организационной структурой.
4.Первая оцифровка каждой должности. Технология построена на основе комплексной системы тестирования с выводом конкретных цифровых значений по должности. Например, в компании работает Сотрудник с цифровым значением должности 160. В случае если данный сотрудник в последующем уходит с компании, то это значит что на данную должность нужно подобрать кандидата со значением не менее 160. Если же компания активно развивается и после ухода сотрудника стремится подобрать кандидата с более высоким уровнем, то определяется более высокая цифра, и к рассмотрению допускаются только те кандидаты, уровень которых соответствует данному уровню.
Данная система тестирования не сложная, но при этом высоко эффективная и объективная.
При тестировании персонала обязательно потребуется письменное согласие каждого сотрудника на прохождение тестов.
Этап 4. Создание системы оценки персонала.
1.Создание положения об оценке персонала, в котором будут прописаны технологии и правила оценки персонала.
2.Создание тестов для оценки уровня квалификации по каждой должности.
3.Обучение ответственного лица использованию предлагаемой системы тестирования персонала и созданию новых квалификационных тестов в случае возникновения в компании новых должностей.
4.Проведение первой оценки персонала компании (с целью снижения стоимости проекта проводится параллельно с пунктом 4, 3-го этапа).
Этап 5. Создание экономической системы мотивации и заработной платы персонала.
1.Анализ действующей системы мотивации, если она есть.
2.Формирование фонда оплаты труда и премиального фонда.
3.Создание системы планирования в компании и привязка выполнения личных планов к переменной части заработной платы. Если в компании уже существует система планирования деятельности, то проводится аудит данной системы и предлагаются рекомендации к её совершенствованию, либо система, принимается к работе, в таком виде как она есть.
4.Разработка мотивационных карт по каждой должности. Это своеобразный электронный калькулятор, который автоматически считает сумму переменной части заработной платы, заработанной сотрудником в зависимости от достигнутых результатов. Является прозрачным и объективным. Каждый сотрудник в текущем режиме может свободно посчитать сумму переменной части заработной платы, заработанной им на данный момент времени и принять решение, каких результатов нужно достигнуть, что бы заработать больше. В данной мотивационной карте сумма переменной части заработной платы зависит от достижения сотрудником личных результатов и достижения результатов компании в целом, что вовлекает сотрудников в рабочий процесс всей компании, и формирует из них единую команду, играющую по общим правилам и движущуюся в одном направлении.
5.Презентация системы персоналу компании и обучение каждого сотрудника.
6.Запуск системы мотивации.